Quan-tri-nhan-su
|
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CƠ SỞ THIẾT LẬP Trong văn phòng thiết kế, để đàm bảo được chất lượng và thời gian là hai vấn đề trăn trở của nhiều doanh nghiệp. Chúng ta ai cũng hô to khẩu hiệu "Quan trọng là hiệu quả công việc!" nhưng thực tế thì sao? Hầu hết chúng ta không đầu tư đúng mức thời gian để suy nghĩ một cách nghiêm túc về vấn đề "Làm thế nào để mang lại hiệu quả cao?". Trước tiên chúng ta cần thống nhất với nhau một điều rằng: Năng suất lao động của một người ở những môi tường làm việc khác nhau thì chênh lệch nhau rất nhiều, có thể giảm xuống còn 30% đến tăng cao lên 150%. Điều đó cũng nói lên rằng lợi nhuận của một doanh nghiệp (DN) phụ thuộc rất nhiều vào môi trường quản lý nhân sự. Các chính sách chúng ta áp dụng trong DN hầu hết là theo cảm tính máy móc, không bám sát mục tiêu. Ví dụ, nếu chúng ta quản lý người lao động theo thời gian thì mục tiêu hiệu quả phải dựa vào năng suất ổn định của họ. Tiếc thay, chúng ta hoàn toàn không biết chính xác năng suất làm việc của từng người lao động. Giao việc cho người lao động theo một gói lớn trong một thời hạn dài, trong khi gói công việc luôn thay đổi theo đặc thù ngành thiết kế, điều đó chứng tỏ giới hạn công việc mơ hồ và NLD có nhiều lý do để trì hoãn. Một ví dụ khác, chúng ta giao việc cho NLD theo phương pháp khoán sản phẩm nhưng lại không cho phép họ "được xong việc sớm", nghĩa là hoàn thành sớm thì phải làm việc khác. Một ví dụ nữa, người lao động được giao việc lúc nhiều lúc ít. Lúc việc ít thậm chí không có việc ngồi chơi, lúc việc nhiều phải làm tăng ca. Bất kể việc nhiều hay ít, mức lương luôn "ổn định". Vậy động cơ nào để người lao dộng muốn DN có nhiều việc? Có người cho rằng mức lương ổn định là giúp tạo cuộc sông ổn định sẽ giúp NLD gắn bó. Điều đó không đúng trong hoàn cảnh mức lương chưa làm họ thỏa mãn. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ ĐỀ XUẤT. Trong hầu hết các DN sản xuất, người ta luôn phân chia các qui trình sản xuất thành nhiều bộ phận nhỏ gọi là các khâu, mỗi khâu do một nhóm người khác nhau nhận trách nhiệm. việc chia khâu như vậy sẽ dễ dàng áp dụng chính sách tuyển dụng với trình độ lao động phù hợp cho từng khâu. Trong thiết kế xây dựng, sự chênh lệch trình độ lao động cũng cao không kếm nhiều ngành sản xuất. Ngay cả nhưng lao động cùng học một trường cũng rất khác biệt về cách tiếp cận hay kỹ năng thực hiên công việc. Vậy tại sao chúng ta không chia qui trình thiết kế thành nhiều bộ phận, cụ thể là bộ phận thiết kế, bộ phận triển khai, bộ phận quản lý kỹ thuật mà lại nhập chung thành một theo từng bộ môn? Một người KTS, KS vừa thiết kế vừa triển khai, vừa tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình làm ra. Có nơi còn sáng tạo ra cách kiểm tra chéo một cách thiếu khoa học, bởi họ đâu phải chịu trách nhiệm cho việc kiểm tra của mình, nó gióng như một sự hỗ trợ lẫn nhau.
Từ cách phân loại mô hình theo 3 đề xuất trên, với nhân sự qui mô dưới 30 người, chúng ta nên áp dụng Mô hình kép.
Trong mô hình này, mỗi bộ phận có trách nhiệm khác nhau:
Với cách phân chia trách nhiệm ra từng bộ phận cụ thể, các bộ phận tự nhiên phải chủ động tìm cách phối hợp với các bộ phận còn lại để hoàn thành trách nhiệm. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ Với đặc thù của ngành thiết kế, chúng ta đặt hiệu quả công việc làm mục tiêu là đúng nhất và chính sách nhân sự phải bám theo mục tiêu. Một đề xuất được thử nghiệm và cho kết quả tốt ngoài mong đợi:
Áp dụng chính sách trên, NLD sẽ hiểu rằng, năng suất lao động quyết định mức thu nhập của họ. Họ sẽ làm việc có động cơ rõ ràng và không có lý do để tìm công việc làm thêm bên ngoài công ty. NLD sẽ có tầm nhìn cá nhân cùng hướng với tầm nhìn của công ty, họ mong muốn công ty phát triển, mang nhiều công việc về cho họ thực hiện. Áp dụng chính sách trên thì phần mểm BMO-NPD mới phát huy tác dụng và giúp khai thác được hết năng suất của người lao động. |
